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招聘工作流程_中国招聘网

来源:中聘网_招聘网_人才网 时间:2019-05-05 作者:中聘网_招聘网_人才网 浏览量:
  • 招聘工作流程

     编辑 讨论

招聘工作流程,一般由公司的人力资源部制定,主要目的是规范公司的人员招聘行为,保障公司及招聘人员权益,流程分为九章二十四条,分别从招聘计划、招聘、应聘、面试、录用等几个方面进行详细规定。
  • 中文名

  • 招聘工作流程

  • 制订单位

  • 人力资源部

  • 分    类

  • 招聘计划、招聘、应聘

  • 内    容

  • 九章二十四条

目录

  1. 1 产生背景

  2. 2 基本流程

  3. 3 案例解析

  4. 4 招聘问题

  5. 5 流程问题

产生背景

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很多招聘官都遇到过这样的状况,招聘进度经常是一笔糊涂账,员工能够正常招进来,皆大欢喜,一旦出了问题,相关部门责任推脱自然无法避免。如果你能够制订一整套系统的招聘流程,将流程责任到人,不仅糊涂账能算清楚,工作效率也会快很多。

基本流程

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大多数企业人事部门招聘人员的基本流程会是这样:
  确定人员需求——制定招聘计划阶段——人员甄选阶段——招聘评估阶段
针对这样的基本流程,我们可以确定最基本的工作流程:
一、用人部门提出申请:部门经理向人事部门提出所需人数、岗位、要求、并解释理由;
  二、人力资源部门复核,由最高管理层审核招聘计划
  三、人事部根据部门递交的需求人员申请单,确定招聘的职位名称和所需的名额;
  四、对应聘人员的基本要求即资格及条件限制,比如该职位所限制的学历、要求的年龄、所需能力和经验等;
  五、所有招聘的职位的基本工资和预算工资的核定;
  六、制定及发布资料,准备通知单或公司宣传资料,申请办理日期;
  七、联系人才市场或张贴招聘通知;安排面试时间及场地和面试方式。
  八、最终确定人员,办理试用期入职手续,合格录用转正及手续。
  九、签订合同并存档。
而这样基本的工作流程,显然是不够的,因为用人部门对招聘工作是没有概念的,还需要我们去细化每一个招聘流程的具体标准,以本人服务的企业为例,每个阶段可以细化为:
一、《人员增补申请单》的填写
  1、当部门有员工离职、工作量增加等出现空缺岗位需增补人员时,可向人力资源部申请领取《人员增补申请单》;
  2、《人员增补申请单》必须认真填写,包括增补原由、增补岗位任职资格条件、增补人员工作内容等,任职资格必须参照《岗位描述》来写。
  3、填好后的《人员增补申请单》必须经用人部门主管的签批后上报人力资源部。
  4、人力资源部接到部门《人员增补申请单》后,核查各部门人力资源配置情况,检查公司现有人才储备情况,决定是否从内部调动解决人员需求。
  5、若内部调动不能满足岗位空缺需求,人力资源部将把公司总的人员补充计划上报总经理,总经理批准后人力资源部进行外部招聘。
二、确定招聘计划阶段
  1、招聘计划要依据《岗位描述》确定招聘各岗位的基本资格条件和工作要求,若公司现有的岗位描述不能满足需要,要依据工作需要确定、更新、补充新岗位的《岗位描述》。
  2、根据招聘人员的资格条件、工作要求和招聘数量,结合人才市场情况,确定选择什么样的招聘渠道。
  (1)大规模招聘多岗位时可通过招聘广告和大型的人才交流会招聘;
  (2)招聘人员不多且岗位要求不高时,可通过内部发布招聘信息,或参加一般的人才交流会。
  (3)招聘高级人才时,可通过网上招聘,或通过猎头公司推荐。
  3、人力资源部根据招聘需求,准备以下材料:
  (1)招聘广告。招聘广告包括本企业的基本情况、招聘岗位、应聘人员的基本条件、报名方式、报名时间、地点、报名时需携带的证件、材料以及其他注意事项。
  (2)公司宣传资料
  (3)《应聘人员登记表》、《员工应聘表》、《复试、笔试通知单》、《复审(才艺表演)通知单》、《面试评价表》、《致谢函》、面试准备的问题及笔试试卷等。
三、人员甄选阶段
  1、收集应聘资料,进行初试
  (1)进行初试时,招聘人员须严格按招聘标准和要求把好第一关,筛选应聘资料进行初试时一般从文化程度、性别、年龄、工作经验、容貌气质、户口等方面综合比较。
  (2)符合基本条件者可参加复试(面试),不符合者登记完基本资料后直接淘汰。
  2、面试程序:
面试方式主要有:无领导小组讨论法、结构化面试、一对一面试。
  (1)一线人员由人力资源部经理进行面试。面试人员携面试通知,工作人员整理好面试人资料后,引领参加面试者到面试地点按顺序进行面试。
  (2)财务人员、企划人员等各类专业人员的面试由相应部门经理进行面试。按以下程序组织:人力资源部收集整理好应聘人员的资料交于相应部门经理;部门经理进行初步筛选后将通过者名单交于人力资源部;人力资源部通知复试,复试(面试)人员到达面试指定地点后由工作人员引领,按顺序进行面试。
  (3)关其他岗位人员由人力资源部经理进行第一次面试,同上。
  (4)应聘人员应向人力资源部门递交的个人资料
a)居民身份证复印件、户口本复印件、学历证明复印件、1寸照片3张。
b)《求职应聘表》,个人简历及其他能证明身份和能力的资料
3、有下列情形之一者,不得录用为本公司员工:
  (1)精神病史、传染病或其它重疾者
  (2)有刑事(劳改、拘留、判刑等)记录者
  (3)国家卫生防疫部门规定不能从事商业零售工作者
  (4)未成年者
  (5)曾在本公司被除名者
  (6)和其他企业劳动合同未到期者
4、笔试相关规定
  (1)复试(面试)合格者才有资格参加笔试
  (2)参加笔试者必须按时到场,因特殊原因不能到场者应先和人力资源部工作人员联系安排其他场次。应试人员未事先通知或非特殊原
  因迟到半小时以上者,视为自动放弃所应聘工作。不再安排下一场次笔试和复审。
  (3)应试者在笔试试卷上必须认真清楚填写“姓名、应聘岗位、联系电话”。
5、复审(才艺表演)
  (1)笔试通过者有资格参加复审;
  (2)复审主要是给应聘人员个人展示的机会,是对应聘人员的最后把关,参加复审者需准备“自我介绍”、和“才艺表演”节目。
  (3)复审有各级主管领导、人力资源部经理参加,是各级主管领导与应聘员工的一次会面,工作人员须先安排布置好场地,主持人须保
  持场面气氛活跃且有序进行,真正体现公司的精神面貌。
6、员工录用
  (1)复审结束后,由各级总经理和人力资源部经理共同确定录取人员名单;
  (2)工作人员对最后确定的录用人员名单按编号发放《员工录取报到通知》和《致谢函》,通知上需注明:被录取者姓名、编号、员工报到时间、办理录用手续需准备的资料等相关事宜。
  (3)员工录用后须办理担保手续,签订《担保书》。新录员工须提供担保人身份证复印件、户口本复印件、房产证复印件、及经担保人签字盖章的担保书。
  (4)人力资源部要为每一位新录用的员工建立员工档案,新录员工办理录用手续时需补交齐个人资料,(身份证复印件、学历证复印件、照片等相关资料)。
  (5)要参加军校培训的新录员工需交纳军校用的生活费,及准备其他军校用物品。
四、招聘评估
  (1)招聘工作评估小组由各级主管领导、人力资源部经理、助理、招聘工作人员及需补充人员的部门领导组成。
  (2)招聘评估主要从招聘各岗位人员到位情况、应聘人员满足岗位的需求情况、应聘录用率、招聘单位成本控制情况等方面进行评估。

案例解析

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以某五金制品公司的招聘工作流程为例:
第一章 招聘计划
第一条:公司各部门需招聘员工,应事先向公司人力资源部门提出招聘申请,填写《招聘人员申请
表》,注明需要招聘人员的原因,提出招聘的职位、人数及要求。
第二条:人力资源部门根据各部门人员编制情况和部门招聘申请,与各部门充分沟通后提出初步意见,报总经理审核,批准后执行招聘。
第二章 招聘原则和招聘方式
第三条:招聘原则:公平竞争、择优录用。
第四条:招聘方式:分为外聘和内聘。
外聘:内部员工推荐、面向社会登报招聘、到学校招聘、参加人才交流会及劳务市场现场招聘、委托专业猎头公司及行业协会、网络招聘等形式。内聘:公司内部员工都可以根据所需岗位要求并结合自身能力参与竞聘,但需要参与公司组织的面试和考核;
第三章 应聘
第五条:应聘人员应如实填写《应聘登记表》,并提交学历、简历、身份证、各类职称证书等应聘材料的原件及复印件。
第六条:人力资源部门在收齐应聘者材料后,会同用人部门管理者对应聘者资格进行书面材料初审;
第七条:应聘者书面材料初审合格者通知面试或当场面试。
第四章 面试
第八条:招聘小组一般由人力资源部门与用人部门领导等人员组成。
第九条:面试内容及招聘小组职责:
A.审核应聘者是否具备专业素质及资格。
B.对应聘者是否具备正式录用资格以及综合素质进行评审。
C.对小组成员的意见进行综合分析后,做出初步决定。
第十条:面试评价:
A.面试小组成员应对面试结果做出评价并表明意见。
B.评价标准应根据公司实际情况和岗位业务需要。
第十一条:面试结果审核:
面试(加试)结束后,由人力资源部对面试结果进行汇总,合格者将拟录用者的材料,并报总经理批准。
第五章 录用
第十二条:录用名单确定后,及时确定并通知;对招聘未入选面试及面试不合格者,由人力资源部将其资料整理入公司人才库。
第十三条:对于确定录用人员由总经理进行最终面试并确定。
第十四条:对合格人员,人力资源部会同用人部门协商其进入公司日期,并确定其职级后报总经理审批。
第十五条:被录用者须办理的进入公司的相关手续:
1. 按要求提供个人材料,包括身份证、学历证明、经历证明等。
2. 提供正式、有效的人事手续,如辞职证明或其他相关资料等。
3. 对不能按要求提供有关材料或弄虚作假者,应取消其录用资格并报主管领导。
第六章 员工加入公司当日手续
第十六条:员工本人填写详细的《员工档案登记表》,并领取考勤卡开始考勤。
第十七条:办理相应手续或签订相关协议(视岗位需要)。
第十八条:公司基本情况介绍、部门人员引见、申领相关办公用品和设备等。
第十九条:人力资源部组织入职引导,然后由部门组织业务技能培训。
第二十条:因录用发生的被录用人与以前相关单位的一切经济问题应自行处理。
第二十一条:应聘应届毕业生与原学校产生的任何问题,由被聘者自行解决。
第七章 不适用性
第二十二条:本规定不适用于公司招聘的临时工、钟点工和实习生。
第八章 原则
1、客观公正原则
人事部门及经办人员在人员招聘中,必须克服个人好恶以客观的态度及眼光去甄选人员,做到不偏不倚、客观公正。
2、德才兼备原则
人才招聘中必须注重应聘人员的品德修养,在此基础上考察应聘者的才能,做到以德为先、德才兼备。
3、先内后外原则
人事部门及用人部门在人才招聘中,应先从公司内部选聘合适人才,在此基础上进行对外招聘,从而充分运用和整合公司现有人力资源。
4、回避原则
德才兼备、唯才是举是公司用人的基本方针,因此对公司现有员工介绍的亲朋,公司将在充分考察的基础上予以选用,但与之有关联的相关人员在招聘过程中应主动予以回避,同时不能对招聘过程或人员施加压力影响招聘的客观性公正性。
第九章 附则
第二十三条:本规定由人力资源部负责解释。
第二十四条:本规定自发布之日起执行。

招聘问题

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对症才能下药——招聘渠道要精选
  A公司人力资源经理李先生近来一直都困惑不已,每次从人才市场出来后,李先生都有一股沮丧的感觉,一方面是出口部总监急着要“外贸经理”人选,另一方面是李先生每次去人才市场都无功而返。这种尴尬的困境,想必很多人力资源从业者都不陌生,因为在企业的招聘实践中,发生这种情形的频率太高了,其一方面严重地影响了企业的招聘效率和招聘质量,另一方面也加大了企业招聘的隐性成本和显性成本。

  那么出现这样的问题,企业应该如何解决呢?从源头上讲,此问题解决方案的关键还是在于招聘渠道的精选。这就正如医学意义上的“对症下药”的道理一样,正所谓对症才能下药,企业在布局招聘流程时,首先需要想到的是“我需要什么样的人”,第二则是“怎样去找到这样的人”。怎样找到这样的人呢?这就需要做好招聘渠道的特性与招聘岗位特性的结合。第一要清晰招聘岗位的特性,不仅要明白“我需要什么样的人”,还要熟知“这些人”的岗位层次、岗位重要程度、所属类别、招募的紧急程度、薪酬区间、市场供求状况、活动频繁区域等;第二要分析各招聘渠道的优点和缺点,如网络招聘有哪些优点和缺点?现场招聘的优点在哪里、缺点在哪里?猎头招聘的优点和缺点是什么?员工推荐的优点和缺点又是什么?只有将各种招聘渠道的优点和缺点了然于胸,才能做到科学选择;第三,就是做好结合工作。拿案例中的“外贸经理”为例,该公司以国外出口业务为主,“外贸经理”职位属于公司重要岗位,招募紧急,合适人选在市场上呈现供不应求状态,这是该职位的关键“特性”,那么根据这些特性,我们就可以将招聘渠道锁定在猎头招聘。因为猎头招聘具有效率高、人员质量有保证的“特性”。同理,具体到其他职位也是如此,关键是要把握好“知症”与“下药”的关系,力争达到“岗位”特性与“渠道”特性最优组合的目标。

  重点就要突出——信息发布要讲技巧
  常常“逛”人才市场的人,也许都会有这样一个印象:所有招聘海报的格式几乎都是一样的,而且各个招聘职位的排版也几乎没有什么差异。这其实就在某种程度上说明了招聘信息发布工作没有得到重视。那么企业应该怎样重视信息发布工作呢?
具体来讲,在选择了合适的招聘渠道后,企业在信息发布方面要做好两点工作:
第一,要明确招聘重点。在将招聘信息对外发布时,企业需要根据不同职位人员需求的轻重缓急来确定每次招聘活动的重点,从而为招聘活动确定一个核心;
第二,重点职位要突出显示。
一般来讲,企业发布招聘信息的第一层次目的就是吸引求职者眼球,那怎样才能吸引求职者眼球呢?那就是突出显示,在确定了整个招聘活动的重点和核心职位后,企业就需要在排版上对这些职位信息进行突出显示,如放大职位需求信息、加“急聘”二字等,总之,要使这些职位信息能够达到突出、个性、差异的效果。当然,仅做这些还是不够的,企业还需要选择合适的人才服务机构,合适的招聘展位,这些都是招聘信息大范围传播的关键要素。
  谁也不愿意等待——等待地点要费心
  

  谁愿意等待?谁也不愿意等待,但在招聘实践中,等待是不可避免的,这样就需要招聘者在等待地点上花费一番功夫。一是等待地点的选择。有
的企业可能会安排在前台,有的企业可能安排在部门会议室,有的企业可能安排在培训室,不管选择哪里作为等待地点,企业始终要把握两个原则:
其一,不能将等待地点安排在人员来往较为频繁之处,如前台就不是一个合适之处;
其二,要能够彰显出企业“尊重人才”的氛围,地点的选择直接影射着企业的用人理念,如果企业要营造一种“尊重人才”的氛围,则就需要在地点上进行慎重选择。二是等待地点的设置。
其实任何人员都可能是企业的“服务对象”,通过等待地点的合理设置不仅有利于提升企业的服务形象,企业文化的对外传播,而且也有利于增强企业的人才吸引力,当然也可以有效缓解面试者焦灼等待的情绪。对此企业就可以尝试在等待地点上摆放公司的一些文化宣传手册、企业发展史、外界宣传和评价等,以便于在构建优良企业形象,缓解等待情绪的同时,增强企业的人才吸引力。

  寒暄,谁都喜欢——面试发问要铺垫
  寒暄,这个基本的礼仪,也许很多人都比较喜欢,尤其是初次见面时,真挚的寒暄不仅有利于缓解彼此“陌生”的心理环境,更是可以营造一种轻松的沟通氛围。那么将这个观点运用到企业招聘实践中,则是要求企业方在面试发问前也要来点铺垫,通过真挚的寒暄来缩减彼此之间的心理距离。以前笔者就见证过一个这样的面试:笔者刚在座位上坐稳,准备迎接扑面而来的“审问”时,结果迎来的却是“搭什么车过来的?转车没有?路途辛苦了!”一类的话题,朋友式的开场白很快就拉近我们之间的心理“距离”,结果整个面试就在愉快、轻松、开诚布公的氛围中度过。所以说,企业若是真的想在面试中获取应聘者大量潜在的信息,一定也要在发问前来点“寒暄”,如谈天气怎么样,近 来比较热门的话题等,一方面通过寒暄的实施来凸显企业对应聘者的关爱和重视,营造一种轻松的沟通氛围,另一方面也有利于实现企业与应聘者由“对弈共同体”向“合作共同体”的转变,达到开诚布公、知己知彼的沟通境界。

  察言更要观色——面试观察要“两不误”
  正如前文所说,面试环节需要解决的主要问题和核心问题就是最大化的获取应聘者的潜在信息,从而确保后续录用决策的准确性和科学性。那怎样才能最大化地获取应聘者潜在的信息呢?答案是集中两大方面:一察言,二观色。一般来讲,在多数企业开展的面试中,企业方都会采用“STAR”法则与应聘者展开面谈,其实这就是所谓的“察言”,企业方期望通过应聘者讲述过去发生的事件来了解其所具备的能力,但有一点需要注意的是,在“察言”中,企业要把握两方面问题。
第一,要注意应聘者的讲述方式。有的应聘者可能会倒着讲述工作经历,有的应聘者也可能顺着讲述工作经历,不管采取何种方式讲述,企业需要注意地就是讲述方式的连贯性,是否具体、有核心,如果应聘者一会儿倒着讲述,一会儿又顺着讲述,给人一种很游离和空泛的感觉,那企业就应该重点关注了。
第二,要注意应聘者的语气。语气其实就是心理活动的反映,在关注应聘者语气方面,企业需要留意应聘者讲述的语速,如是否有轻重缓急之处、是否有结巴之处、是否给人一种自信和铿锵有力的感觉。

  察完言后,企业还需要“观色”。因为仅仅“察言”还是不够的,尤其是对于那些职场老手来说,即使你再仔细的“察言”,也有可能被忽悠,所以面试中的“观色 ”也很重要。具体来说,“观色”要做好两点工作:其一,观面部表情,如脸色和眼神是怎样的。其二,观姿态,如坐姿是否有变化、讲述时的手势是怎样的。总的说来,“察言与观色”一方面在于检验应聘者讲述信息的真实性,另一方面则在于获取应聘者潜在的信息,当然在做这方面工作时,面试还不要忘记了记录工作。

  策马不忘扬鞭——招聘评估要及时

  招聘评估也许是一个很容易被遗忘的角落,因为就通常情况来讲,企业对招聘关注更多的是原定的招聘目标是否完成,这其实就是一种结果导向式的评估。但熟知绩效管理的从业者都知道,绩效管理不仅需要评估结果,也要评估过程,所以,企业招聘评估的焦点就需要集中在已发生的招聘活动的过程和招聘结果这两大方面。首先,在过程评估方面,企业要关注是否有突发事件、突发事件是否得到了合理解决、计划与实际是否有差异之处、是否存在明显的纰漏之处等几大指标,而在招聘结果方面,企业主要是锁定三大关键指标,一是成本核算,二是实际到位人数,三是应聘总数。与此同时,在开展招聘评估工作时,企业还需要把握的一个关键点就是及时,通常来讲,在完成每个项目或阶段性的招聘活动后的一个月内,企业就需要开展招聘评估,因为一旦绩效评估与招聘活动的间隔时间过长,绩效评估的激励力度就会呈现出递减之势,所以招聘评估的及时性工作也是整个招聘流程需要把握的一个重点。

流程问题

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重新检视招聘流程可以提高未来侯选人的质量,从而最终为企业节省招聘成本,人们常常会问,我们现 在又不招人了,还要做什么呢?事实上,任何一个组织,都要面对本行业激烈的人才竞争,招聘是企业生产线的第一个环节,如果你能使这个环节从一开始就运行通畅,这个组织就会越来越好。
但做到招聘流程,就要注意一下问题:
1、重新了解各部门的业务 
  一个重要职位的人才流失了,短时间内很难招到合适的人才,有时候是因为人力资源部门本身对这个部门的业务就不甚了了,等到急需招人的时候,人事部推荐的人选往往不符合部门经理的需要。所以,人力资源部对各部门业务的了解要像人力资源专业一样多。这个时期可以多和每个业务单元接触,从业务发展的需求去思考人才的需求,不同发展时期人才的需求不一样,哪些人才已经饱和,哪些人才需要提前一年储备,都是基于人力资源部对部门业务的熟悉和与直线经理的沟通程度。 
  2、完善招聘网络 
  许多组织还不会使用招聘资源,这时候可以来完善这个网络。与以前打过交道的资源建立联系,以保证高级人才的输送能够及时。比如,招聘网站,杂志,以及其他招聘工具,和这些机构讨论如何来完善你的高级人才库,也可以和大家推荐的人选进行联系,这样做是为了防止将来人才大战时的措手不及。 
  3、管理技术环节 
  
  重新整理堆积大量数据的简历中心,和技术部的人员设计更合理的招聘管理系统,使得技术层面的支持更便捷。修正公司网页上招聘的职位或职责描述,对那些高要求,难以招聘到合适人才的职位重新做招聘计划,设计更方便的检索程序,保证让符合条件的求职者能够准确及时地应聘职位。 
  4、坦然面对侯选人的疑虑 
  许多高管人才不愿意在经济低迷期跳槽,其最重要的原因就是因为一些雇主的名誉越来越差,组织内的传闻越来越受到商业社会的关注和挑战。人力资源部门与其为此被动而苦恼,不如坦然面对。你首先得弄明白侯选人最在意雇主的哪些方面,然后看看你所处的组织是否已经产生了这些问题。如果雇主的口碑甚佳,那么就好好利用这个优势广揽贤才;而如果雇主第一,做招聘计划;要招那些职位,招多少人,为期几天的培训,这类型的人适合哪种招聘方式,是长期持续招聘还是短期招聘。第二,选择招聘方式;公司在招聘这块有多少经费,是选择单一高效的招聘模式还是综合几种招聘方式同步招聘;(网络招聘、现场招聘、报纸招聘,也可以发动员工介绍等等)PS:选择一个好的招聘方式很重要很重要。第三,做好面试准备工作;现在是双向选择,如果企业还把自己当大爷那就错了,相互尊重,给求职者留个好印象,很多时候面试也像相亲似地。让求职者有归属感,对公司有好感,双方条件合适就差不多了,第四,培训很重要;否则,前面工作就白费了,让员工对公司充满信心。第五,总结经验。这个很重要,老道的面试官短时间内就能对求职者了解个大概。无形中就提高了效率。如果公司的名誉已经被破坏,你得向侯选人解释清楚你们是如何处理这些问题的,这一点非常关键。在很多情形下,面试双方都对此心知肚明,但谁也没有主动提到,结果侯选人通过别的途径打听使其疑虑更深,从而最终放弃了这个职位的应聘。因此,一定要坦然去解释这一切,当然,作为人力资源部门,除了解释工作,更要实际地去解决这个问题,好让低迷期的组织能招聘到优秀人才,为将来组织的发展做准备。


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